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el_poder_de_la_diferencia
28 de Octubre de 2021

La diversidad como valor estratégico en la empresa


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Por Myrtha B. Casanova
Autora de El poder de la diferencia (LID Editorial)

La diversidad se ha convertido en un valor estratégico fundamental para las organizaciones. Implementar políticas de inclusión que responden a objetivos comunes impulsa la innovación y genera eficacia en la cuenta de resultados de la organización.

Pero ¿Cómo gestionar esa fuerza laboral diversa para convertirla en el recurso más valioso de la organización y cómo lo están las empresas a nivel local y global?

El modelo de Gestión de la Diversidad y la Inclusión (D&I) recoge los 15 pilares fundamentales:
  1. Estrategia global corporativa: En entornos de creciente velocidad transformacional, se impone disponer de políticas que contribuyan a la sostenibilidad de las organizaciones, ya sean empresas de todos los tamaños o instituciones públicas y privadas. Hay que mantener un fuerte compromiso en la creación de una fuerza laboral diversa sobre la cual basar la estrategia de sostenibilidad.
     
  2. Compromiso corporativo: La gestión de la diversidad en las organizaciones es un compromiso que asume la dirección de la empresa y que afecta al comportamiento de su conjunto.
     
  3. Sensibilización: Una actividad continua del líder de diversidad es la de implementar programas de sensibilización hacia la inclusión de personas con perfiles diversos de forma transversal en toda la organización. Concienciar a los trabajadores de que todos son diferentes y de que sus diferencias son una fuente de riqueza para la organización, así como para ellos personalmente.
     
  4. Comunicación: La comunicación interna es una constante que se debe gestionar creando canales de comunicación abiertos para todos los miembros de la organización donde tratar temas de interés general y de desarrollo personal. Se trata de un canal a través del cual la dirección de diversidad recibe quejas sobre acoso o discriminación de la que pueda ser víctima, así como sugerencias, ideas o acciones que puedan convertirse en proyectos y compartirlos con el resto de la plantilla.
     
  5. Fuerza laboral diversa: La tarea prioritaria de una organización debe ser la de analizar en toda su dimensión los perfiles del total de los componentes de la fuerza laboral para entonces evaluar si el perfil de su plantilla refleja el perfil de sus socios inmediatos; esto es, el perfil de sus proveedores y clientes actuales y potenciales. Y, además, si el entorno empresarial estimula la libertad de ideas como norma básica. Así se evalúa si el perfil de la plantilla es el que podrá llevar a la empresa hacia un futuro sostenible.
     
  6. Inclusión: Gestionar la inclusión es una función básica y continua del equipo a cargo de potenciar el factor humano de la empresa. El objetivo es establecer políticas activas para desarrollar planes de carrera dentro de la organización.
     
  7. Compensación: Las políticas de compensación deben tener en cuenta que a las personas no solo se las compensa su trabajo con un sueldo. Que se reconozca su contribución tiene un gran valor; representa la diferencia entre el trabajo rutinario y el trabajo participativo. Premiar por resultados superiores a las expectativas en programas específicos, participar mediante bonus en los resultados de la organización... Empodera a todos los componentes de la organización. Lo vital es lograr que la gerencia de la empresa reconozca que el éxito, el crecimiento, los beneficios de la empresa dependen enteramente del esfuerzo y aportación de cada una de sus personas.
     
  8. Innovación: La innovación es causa directa de la diversidad de perfiles, de los componentes de un equipo o de una organización. Solo el 10 % de las ideas son únicas en el mundo; el resto provienen de la innovación, como declaró John Naisbitt en 1978 en Megatrends. Y afirmó algo más: «Las empresas están en el negocio continuo de la innovación». Innovar debe ser una actividad continua, ya sea en sistemas de gestión de personas, procesos, productos o servicios, como en comercialización, distribución y estrategias de venta; en la introducción y aplicación de tecnología, de sistemas financieros o en modelos de alianzas.
     
  9. Gestión del tiempo como recurso: El tiempo ha dejado de ser un patrón de medida en esta nueva era para transformarse en una valiosísima herramienta estratégica, en un recurso para evaluar a cada persona por su aportación a los resultados de la organización, no por la cantidad de tiempo (horas) que está presente en la empresa.
    Las empresas, con independencia de sus dimensiones, deben plantearse cómo mejorar el rendimiento de sus empleados para garantizar una cuenta de resultados sostenible hacia el futuro que garantice la presencia de la organización en la economía del país por su capacidad para mantener una fuerza laboral activa.
     
  10. La inteligencia artificial: La inteligencia artificial sustituye a la persona en el lugar de trabajo mediante la automatización de procesos cognitivos repetitivos cada vez más complejos. Esto se traduce en menos necesidad de trabajadores en transporte, producción y agricultura, al tiempo que aumenta la demanda de talento en sectores como servicios, información y tecnología, entre otros. Esto puede ocasionar una desigualdad de oportunidades de trabajo.
    Sustituir a las personas en trabajos repetitivos obliga el desarrollo de capacidades profesionales diversas y de calidad en nuevas áreas del conocimiento para promover una vida laboral en el futuro y que las empresas puedan contar con el talento que les permita mantener una posición competitiva en los nuevos mercados.
     
  11. Diferentes formas de trabajo: Aunque se apuesta por la necesidad de las empresas de ofrecer pro-gramas de conciliación para retenerle a sus empleados más tiempo en la empresa, deben implantarse otros sistemas laborales que permitan a las personas gestionar sus tiempos y poder cumplir con sus compromisos laborales, personales y familiares. Y al mismo tiempo contribuir a mejorar la cuenta de resultados de las entidades en las que trabajan, como consecuencia de una gestión mucho más eficaz de todos los recursos.
     
  12. Emponderando la diferencia: En toda empresa, quienes trabajan en ella tienen necesidades concretas que se deben atender para lograr la mayor eficacia posible. Y estas necesidades son tan diversas como lo son las personas que forman la fuerza laboral de la organización. Por lo tanto, hay que buscar las necesidades comunes de la mayoría de sus gentes y crear un entorno inclusivo que permita a todo el colectivo rendir con máxima eficacia. Conocer la proyección profesional de la plantilla es una información valiosísima para la dirección de recursos humanos de la empresa, que podrá trazar un plan de carrera para retener aquellos talentos que aspiran a promocionar en la empresa.
     
  13. Inclusión: Las paredes no son los límites de una empresa. Esta empieza en sus pro-veedores de materias primas y servicios y termina cuando sus clientes han consumido sus productos o servicios. Las actividades críticas tienen lugar fuera de las mismas, en los entornos externos locales y globales. Por lo tanto, es igualmente crítico saber incluir estos públicos y agentes externos como parte del negocio, porque sus desarrollos influyen en la calidad y diferenciación de sus productos. Del mismo modo, se debe fomentar el sentido de pertenencia de los clientes, que determinan el éxito y la sostenibilidad de la misma. En resumen, un macroobjetivo es el de fomentar el sentido de pertenencia de clientes, proveedores, administraciones, agentes sociales y económicos en general.
     
  14. Medir y evaluar: «Lo que no se puede medir, no se hace». Este es el sabio principio corporativo que rige los programas de inclusión de diversidad de Shell. Es una sabia afirmación que todos en la empresa comprenden y comparten y, por tanto, la aplicación de este principio garantiza la eficacia financiera y social con la que se implementan los proyectos en todos los ámbitos de la empresa.
     
  15. Los costes de la no inclusión: Las políticas de inclusión de la diversidad generan una transformación del comportamiento cultural de todos los miembros de la organización que beneficia a la entidad y a sus personas, en su actitud hacia las diferencias, el respeto a los perfiles diversos en el entorno laboral y en el entorno general. Incrementa la capacidad de asumir responsabilidad de los resultados de la organización y de participar con un profundo sentido de pertenencia a la entidad.
    Los costes de la no gestión de la inclusión de la diversidad son inadmisibles para una organización que quiera mantener una posición sostenible y de liderazgo en los entornos convulsos y cambiantes de este siglo.

 

SOBRE EL LIBRO 

 El poder de la diferencia invita a abrazar la diversidad y la interculturalidad, no solo como estrategia y como forma de trabajo, sino también como forma de vida hacia un futuro aún por descubrir. Para que la fuerza de la diferencia trabaje a favor y no en contra.